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コンサルティング

ビジョン・目標設定とPDCAサイクル

企業が永続的に成長していく上で、PDCAサイクルは必要不可欠な活動です。このPDCAサイクルを確実に回せるようになること。そして、より早く回せるようになることで、時代の変化に対し柔軟に対応できるようになります。しかし、100年、200年と続く企業を目指すには、それだけでは十分ではないようです。

世界と比べても長寿企業が圧倒的に多く存在する日本。その長寿企業に共通するのは、中長期視野から今を見つめた上でPDCAサイクルを回していることです。

PDCAサイクルを回す上での土台がしっかりしていること。その土台づくりからPDCAサイクルを効果的に回す支援をしています。

PDCA

 

 

中長期的視野からのアプローチ

理念策定

「私達は誰のどんなニーズを満たそうとしているのか?」

「私達はどんな未来を実現しようとしているのか?」

「私達は何のために存在しているのか?」

「私達の顧客は誰か?」

そのような企業活動の根底に関わるところが共有できている組織は非常に強い。これは歴史が証明する事実の一つです。

中長期的な視野からの経営支援では、良き対話相手として。また、多種多様な方々の考え・想いをカタチにするファシリテーターとして、Visionを描き、Missionに気づき、Valueの明文化を支援しています。

 Vision,Mission,Value

 

現状分析

「描いた未来から今を見つめたとき、どんなことに取り組めばよいのか?」

「自分たちの存在意義を果たすためには、何を為すべきなのか?」

「私たちは、大切にしたい想い・価値基準に則った行動を取っているか?」

明らかにされたVision・Mission・Valueから現状を見つめること。それが次のステップとなります。現状分析は「どんな視点・基準から今を観るのか?」という前提が重要です。競合との比較、目標としている売上・利益と現状の比較ではなく、Vision・Mission・Valueから現状をみつめてみる。そうすると、いままでは見えていなかった真の課題に気づくことができます。

 

例えば、次のような話があります。

「お客様第一主義:私たちはどんなときでもお客様の満足を第一に考えます」という理念を掲げた企業がありました。その企業の中に、市場環境に恵まれながら、なかなか売上が伸びない営業所がありました。そこで、営業パーソン1人ずつの新規獲得件数を出してみました。すると、最も多く新規を獲得している人は月に5件。一方、最も少ない人は月1件にも満たない状況でした。そこで毎月平均5件を売り上げている営業パーソンの行動を分析し、最も成果を出しやすい行動・手法を定義し、全ての営業パーソンにその行動を取るように指示しました。すると少しずつではありますが確実にに売上が伸び、一年後には過去最高の売上を達成することができました。

しかし、それは長くは続きませんでした。翌年からクレームが多くなり、解約件数が増えていきます。新規の獲得よりも既存顧客のクレーム対応に追われる日々・・・営業トークとして伝えていた自社の理念やサービスに対し、実際に提供されるサービスのギャップから信頼を失っていったのです。

短期的に売上が伸びる営業手法は、中長期的にお客様と良好な関係を築く上でマイナスに働くことがあります。

 

目標設定

Vision・Mission・Valueが定まり、そこから現状を見つめると、ギャップ=解決すべき真の課題

が明らかとなります。その課題を解決するための目標設定がこのステップです。この際の目標は、KGI(Key Goal Indicator:重要目標達成指標)だけではなく、KPI(Key Performance Indicator:重要業績達成指標)を設定することが重要となります。

例えば「前年対比で売上高を110%とする。そのために新規顧客の獲得件数を、現状の月16件から20件とする」というKGIに対し、「一日の新規顧客訪問件数10件」というKPIを定めたとします。しかし、これだけですと理念・指針とのギャップから顧客の信頼を失う可能性があります。

そこで、Vision・Mission・Valueに基づくアンケート調査やヒアリングを定期的に行うこととしました。アンケートやヒアリング結果は、定量的・定性的に分析し、目標とする数値や得たい顧客の声をKPIとして定めます。そうすることで活動に一貫性が生まれます。

 

 

コンサルティング事例:人事制度構築

立ち上げ期
(1ヶ月程度)
現状把握のためのアンケート・ヒアリング実施。全体スケジュール作成、メンバー内役割分担、社内コンセンサスなど。

次に

骨子設計期
(1~3ヶ月程度)
人事制度設計方針(どんな制度にしたいのか?)、各種制度(等級・評価・賃金・教育)の設計方針・概要構築、社内コンセンサスなど。

次に

詳細設計期
(3~6ヶ月程度)
各種制度の詳細設計(詳細な基準・ルールの作りこみ)、移行措置、総額人件費試算、新制度運用シミュレーション、社内コンセンサスなど。

次に

制度移行期
(6ヶ月~1年程度)
新制度説明会の実施、評価者トレーニング、システム改修制度に則った役割・職務トレーニング、新評価基準に則った評価実施など

次に

完全移行
(制度導入から3年が目安)
報酬制度も含め、全ての制度を完全に移行。想定しきれていなかった問題解決も含む。評価者研修なども継続。

 

 

 

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